完全披露：我相信大多数企业战略在今天的数字时代都毫无价值。
*个很好的例子：在你的职业生涯中，你花了多少时间与同行*起在公司战略会议中被关在*个遥远的场所 - *终的结果被编成*个厚厚的材料块？现在承认 - 有多少人可以与这种情况联系起来？：你在战略会议结束后回到办公室，赶上你离开时堆积的所有工作。厚厚的粘合剂放在你的桌子上，几周之内就会从你的桌子移到你的书柜或书柜 - 只有在6或12个月之后，当下*个策略在场外安排时，你会问自己和你的团队：“实际完成了多少工作？”也许有点*端，但我知道这种情况每年都会在**无数公司中发挥作用。
为什么会出现这种脱节？简而言之，大多数企业战略都是以非常确定的结果制定的（既包括外部**的行为方式，也包括我们公司的行为方式），但**并没有这样做：*近有多少商业书籍写过“The谷歌方式，“”亚马逊之路？“换句话说，如果你遵循谷歌或亚马逊遵循的规定性课程，你的公司将获得与这些标志性公司相同的结果。我称之为“拖欠战略清晰度” - 换句话说，从20/20的历史角度来看，战略很简单！去任何二手书店，你会看到类似于这些现象的书架：“通用汽车，IBM，通用电气，宝洁，英特尔，思科......等。”你了解到了这*点！然而，对于大多数这些公司而言，策略不是明智的长老制定“战略计划”的智慧集团的产物，但它是在具有以下成分的实时坩埚中制定的：速度（快速行动 - 当他们出现时跳起机会）; 战胜竞争对手; 不妥协的执行; 激进的坦率地召唤并杀死不好的想法和项目（例如承认错误），并偶尔散布*些好运。
传统的战略规划和战略让我们感到安慰，因为它让我们在混乱的**中产生了*种控制幻觉。说实话，在*个与我们今天生活的***样快的**中，你的企业战略（如果以传统方式构建）可能更有可能实际蹒跚你的组织，而不是绘制*条明确的成功之路。你相信它的确是因为它是*种约束而不是*种促成因素：它使我们对变化过于僵化和有条不紊; 迫使我们长期坚持不好的想法，我们失去了实时识别环境变化和机会的能力。从这个意义上说，传统的策略就像我儿子在他两岁时常常带着的珍贵安全毯：*开始是新的和明亮的，但几个月后，
你可能会问：“在*个数字**中，传统战略的运作速度太快，需要什么才能取得成功？”战略敏捷！战略敏捷是 近乎实时地制定和执行战略的能力; 敏捷，敏感，不要在我们的思考中过于规范或严格。既然**正在以互联网的速度发展，那么你的策略是否应该有能力快速移动和响应？而且，战略敏捷性是数字战略的核心。
需要明确的是，我并不是说你没有策略 - 但是，你和你的公司需要*个能够以当今数字**的速度发展和响应的战略框架 - 无论你的行业的时钟速度如何。数字化的步伐无视公司行业的缓慢或快速。这是我们都是平等的*个*域 - 无论是行业还是纵向，数字化都会扰乱我们所有人。
战略敏捷：它是什么，它的元素是什么？：
战略北*星（令人信服的愿景）：良好的战略始于对未来的清晰，简单和引人注目的愿景。对未来的强烈愿景催化了组织; 激励组织作为*个整体，并在其目标中有抱负。它同样激励组织，并产生紧迫感。需要注意的*点是：它不应被视为*个坚定的目的地 - 而是作为指导组织到达目的地的指南针。
决策的速度和紧迫性： 今天，组织行动的速度和决策速度是成功的主要指标之*，原因很简单：**正在快速变化，您的组织也必须发展以适应这种速度。缓慢适应是数字时代的死亡。当我还是英特尔的年轻制作经理时，我有机会向Andy Grove提出*条建议。他的回答是：“做出决定！”他可以说我发现他的建议没有给人留下深刻印象。他提出了这样的清晰度：“组织决策的速度与成功或失败的速度成正比。任何人都无法真正做出让公司陷入困境的决定 - 在今天的现代公司中，有很多制衡机制。在每*天做出决定并向前推进球。“在我看来，生活的话语！
聘请*佳人才：零妥协在这里！***的人的投资回报率是普通团队成员的多倍。这些人倾向于拉动团队的其他成员并将每个人的游戏提升*个档次。并且......偶尔，这些人就是小牛队 - 船摇杆和组织鞍座上的毛刺。抵制打破这些人或驱逐他们的冲动！这些孤独的声音可以是足以击败组织惯例并呼叫BS的声音。
赋权：对于许多组织来说，这是*个巨大的文化变革。正如共产主义意识形态向我们展示中央计划效率*低，对于自上而下的指挥和控制管理也是如此。而且，不，我不是在没有任何结构的情况下倡导*种自由的管理理念。但是，严格的等*制度并不倾向于赋予所有*别的决策权 - 只是组织需要它来快速感知和响应的地方。我过去常常告诉谷歌的团队，“作为贵组织的制造商，我想花*些时间在引导你的火车引擎上，但大部分时间我都想把它花在守车上去旅行，当它偏离时，轻轻推回火车。“
信任：你雇用了*好的人，授权给他们并给他们资源 - 现在，让他们走开！我已经无数次地学到了这个课程：有多条路径可以到达目的地：如果你没有在人们周围设置边界或将它们放在僵硬的盒子里（并且不假设他们可以做什么和不能做什么），他们会以他们的聪明才智，创造力和成果让您惊叹不已。正是在组织混乱的这些边缘，创造*多的是创新。
拥抱外部守门人：*好的公司拥有强大的文化 - 这通常是*种资产 - 除了*个*域：为组织注入外部知识，培养不同的观点并提供不同观点的观点。大多数企业文化都有组织抗体，试图摧毁与您的组织不*致的想法和**观。您作为制造商的工作是寻求，促进，培养和保护这些外部思想。再次，向我展示*个组织，它不会通过外部观点和知识来刷新自己，我将向您展示*个已经达到停滞状态的组织。这是顾问非常宝贵的*个*域 - 只是不要让他们成为组织的拐杖。
衡量和问责：我已经管理过许多不同结构的管理组织：MBP（计划管理），MBO（目标管理），但我*喜欢的是Google的OKR（目标和关键结果）流程。随着组织的广度扩展和从个人贡献者到CEO的无缝扩展，这是*个可扩展的过程。在John Doerr的书中可以找到*个很好的概述：“ 衡量John Doerr的重要性：Google，Bono和盖茨基金会如何通过OKR来撼动**。”
审核并更新您的策略：在本文前面，我说过您的战略北*星需要*个方向，而不是*个*对的目的地。为什么？除非你有*个水晶球，否则你没有正确的策略 - 如果你是好的（或幸运的话），你可能已经有70％的正确率。这种情况可能由于你无法控制的各种原因而发生 - 而且完全没问题。每隔6个月和12个月，审查并更新策略 - 任何更频繁地使组织崩溃的事情 - 他们开始将战略视为分散
